定量分析：如何将定性、不确定的场景/因素进行量化的数据表达。迭代思想：数据持续变化，如何利用数据构建可靠的模型，进行深度挖掘？概统知识：基础的概率统计学知识在数据分析中那是必不可少的。关联分析：数据林林总总，不同的维度/事务是否存在千丝万缕的关联？当然，这样的拆分是基于个人的经验，不见得多么合理，其实是会存在很多的交叠，也只是冰山一角，所以活到老学到老。
在实际的工作场景中，常常会碰到各种需要拍脑袋的场景，定性的成分占比较大的比重，除了基本的服务性能外，其他难以定量考评。
举个例子，我们对于作者进行评级的时候，常常会在作品量、播放量、粉丝量和互动量这几个指标之间纠结，到底谁更重要，重要多少呢？
一番激烈友好的讨论之后定下来“播放量>粉丝量>互动量>作品量”之后，那每个的权重又是多少呢？
哎，祭出个“4-3-2-1”的圣诞树阵型吧，分别赋予权重0.4，0.3，0.2，0.1吧——这种场景重复见到了好多好多次，历史不会重复它的事实，但是历史会重复它的规律，欢迎对号入座。
在这边推荐层次分析法（AHP）：
充分利用人的分析、判断和综合能力，广泛应用于结构较为复杂、决策准则较多且不易量化的问题。层次分析法主要和专家调查法一起运用，以提高评价体系的置信度。
大体框架如下：
将复杂/模糊的测量对象概念化，进行多个明确指标的拆解；对各指标间的关联进行具体分析，建立多层次的递阶结构；在同一层次上的指标，两两进行相对重要性比较，建立判断矩阵；计算要素的相对权重值，并进行一致性检验；计算各层次元素对于系统目标的合成权重，进行总排序。具体的实施步骤就不再详细展开了，可以参考具体案例。
以后再碰到定性问题定量化，不妨试试看。
世界是动态变化的，我们碰到的各种各的场景、数据都是不断演变的，而他们的演变不是孤立的，基本上都是基于之前的情况变化的，包括熟知的天梯积分，各种各样的排行榜：
这里通常采用的有以下几种思想：
随时间的衰减，这个最有名的当属艾宾浩斯遗忘曲线，以及半衰期的概念，这个给到的指引，通常就是在处理过往数据时候的进行衰减降权：
在处理内容热度的时候，对上一时刻的热度进行某一个指数的降权，再结合当前时刻的各种热点指标进行组合；当时在教育行业，负责知识点掌握度的时候，最早给定的粗暴逻辑是对知识点掌握度按照周进行衰减，到某个阈值的时候不再衰减，当时虽然比较简单，但基本能跑起来。基于对抗的迭代提升，这就不得不提ELO算法了，简单来说就是基于双方前置的能力值来评估对抗的预期表现，如果实际表现好于预期则能力提升。
反之能力下降，非常朴素的思想，但广泛使用在各种竞技场景，比如国际象棋评分、国际足联国家队排名以及Dota等电子竞技游戏。
以国际足联的积分为例，可以简单了解一下（截图自摘自国际足联官网）：
基于ELO算法的思想，当时在负责教育项目知识点掌握度的时候，我做了一个大胆的尝试：
其实可以把做题类比于人跟试题进行对抗，人的能力其实可以看做知识点掌握度，而题目的能力则可以用试题的难度来表征，所以基于这样的思考，对于整个知识点掌握度做了一个大版本的更新，整体的效果反馈比之前要更加准确。
另外也在思考同样的方法是否可以用于作者的挖掘，初步的想法是：
可以分别表征某个作者的阅读影响力、互动影响力、创作影响力等等，以阅读影响力为例，作者在上个周期的阅读影响力去预估他下个周期的阅读影响表现（比如篇均阅读量，可进行全局归一化处理），如果实际表现好于预期那么阅读影响力提升，反之下降，最后对多个因素加权综合（前面的定量方法也许就排上用场了）。
跟数据打交道，必不可少也不可避免的需要有基本的概率论与梳理统计的知识做支撑，不然一直拍脑袋头都拍秃了，凡事还是得有理有据的。
在进行数据处理的过程（其实产品的逻辑也一样）无外乎就是三件事：
是什么、为什么、怎么办？
所以基于这三件大事，分别要做好的就是以描述性分析来刻画现状、以验证性分析来探索原因、以探索性实践来指导后续工作，在上图也做了简单的总结。
当前游戏整体在推内容带发行，一般会就这这个跟同事或者面试的同学讨论，如何来论证看过游戏内容的用户在游戏内的活跃或者消费更高。这里就不展开了，有兴趣的可以一起讨论。
这个单独拎出来，主要因为在过往的工作场景中经常碰到，觉得特别好用，好东西就推介一下吧。
这个最有名的当属啤酒和尿布的例子了：
67%的顾客在购买啤酒的同时也会购买尿布。
超市有一个很有趣的现象：货架上啤酒与尿布竟然放在一起售卖，这看似两者毫不相关的东西，为什么会放在一起售卖呢？
原来，在美国，妇女们经常会嘱咐她们的丈夫下班以后给孩子买一点尿布回来，而丈夫在买完尿布后，大都会顺手买回一瓶自己爱喝的啤酒（由此看出美国人爱喝酒）。
商家通过对一年多的原始交易记录进行详细的分析，发现了这对神奇的组合。于是就毫不犹豫地将尿布与啤酒摆放在一起售卖，通过它们的关联性，互相促进销售。“啤酒与尿布”的故事一度是营销界的神话。
在过往的教育场景中，对试题进行详细分析的时候，通常会对知识点、模型方法等维度进行拆解，去总结经常一起出现的知识点，一起出现的知识点和方法，这个在知识图谱和相关试题推荐上起到了关键性作用。
以上基于个人的实践经验和闲暇思考做了一些整理，越来越觉得“学好数理化，走遍天下都不怕”。
整体的梳理相对还比较粗浅，期望能够借此跟大家交流讨论，借助讨论碰撞和持续的实践探索不断的修正完善。
本篇文章为大家介绍了四种产品运营战略方式及思路，这四种战略形式分别为：防御战、进攻战、侧翼战、游击战。
在上一篇《三步构建产品运营战略：重读特劳特之定位（一）》文章中，我们学习了产品定位的三个方法及三条原则；作者结合自身产品案例从零开始为大家还原了这一场景，如上篇文章案例拆解所得，最终我们梳理后得出了产品定位，并基于产品定位向下拆解，得到技术-产品-运营所工作的重心和方向。
那这一篇，就是单拎出来运营；如果我们要为产品制定运营战略/计划，首先我们要清楚基于市场、基于用户、基于竞品，思考我们该怎么打？《商战》就是倾重于为企业介绍如何制定战略，以及不同战略的打法要点。而今天的主题就是拆解这本书，去帮助大家更好从战略角度去理解运营策略这件事情。
商业的本质是竞争，竞争的表现是商战。商场如战场，军事原则、战略、战术同样适用于商战。而商战的主战场在用户的心智中，使用的武器是语言、文字、图像和声音等。
在商业战争中，往往你会处于以下几个地位，市场第一梯队领导者、第二梯队跟随者，亦或是非常小的初创者。当你处于市场不同地位时，你就要制定不同的策略去寻找机会；《商战》一书介绍了四种战略形式：防御战、进攻战、侧翼战、游击战。
事实上，在完成产品定位后；团队必须再次聚焦，对企业资源、团队能力、品牌输出等各个部分进行优劣取舍，找到自己当前处于四种战略方向的哪个位置，集中资源先做好一件事情，最后才是制定战略落地打法。
让我们先来看下产品的市场分布，假设山头是被领导者占领的制高点；如果你想占领这座山，那就意味着你要打一场进攻战。你可能会先找到一个峡谷或一个山隘作为突破的地方。但通常代价会很高，因为那个市场领导者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。
如果你是冲下山，去阻止进攻，那么你打的是防御战，其规则是：最好的防御就是有效的攻击。如果你在山地间迂回，那么你打的是侧翼战，这种战争通常最奏效，并且花费最小。如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。你要寻找一块防守得住的安全市场，或者领导者懒得进入的一小块市场。
1-2-3-94 原则：大多数公司都应该采取游击战。一般来说，在每100家公司中只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼战，剩下的94家都应打游击战。
特劳特在书中强调防御战适用于市场领导者，进攻战适用于位居市场第二的企业；侧翼战适用于规模再小一些的企业，游击战适用于本地或区域型企业；下面我们来详细了解下这四种战略。
第一条防御战原则：只有市场领导者才能打防御战。
只有在顾客心智中建立的领导地位才具有强大的势能，这股力量并非源自实际市场上的领导地位，而是来自顾客认知上的领导地位。只有顾客认准的领导者，才是真正的市场领导者。
第二条防御战原则：最佳的防御就是有勇气攻击自己。
通过不断推出新产品或新服务来挑战原有的产品的市场或服务，以此强化领导地位。自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场份额，而这才是商战中的超级武器。
第三条防御原则：强大的进攻必须加以封锁。
多数公司只有一个机会获胜，而市场领导者却有两个。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟之前迅速行动起来阻止它。
排在市场第二位或第三位的公司，有条件发动进攻。然而，人们总是倾向于掠夺弱者而不是强者，但是事实正好相反，公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取如降价、促销等战术防御。因此，绝不要同一头受伤的野兽较量。你应该挑战的是行业领导者。
但往往防御者的胜算大，调查统计表明，大多数的进攻战都以失败告终。一次对600家公司为期两年的调查中，只有20%的公司的市场占有率提高了2%或2%以上。换句话说，80%的公司都收益甚微或实际上丧失了阵地。
战略有两个关键词：定位和时机。进攻战不易打赢，我们应该重视进攻战的三个原则。
第一条进攻战原则：领导者位置的强势是重要的考量因素。
处于第二位或第三位的公司应该做的是把精力放到研究领导者身上。要找到领导者的产品、价格和渠道的优势。不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领导者在这方面也相当强大，前者绝对没有胜算。就算补齐了自己的短板，可是若领导者也没有短板，如何能胜出呢？
第二条进攻战原则：要在领导者强势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。
没错，我们要在领导者“强势”中找弱点，而不是在“弱势”中找弱点。有时，领导者会有些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的部分。他们只是忽略了那一点，或认为它不重要，或把它忘掉了。这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而能使领导者更为完善与强大。只有领导者强势中所固有的弱点，才是其无法避免的，要避免就必须付出同时放弃强势的代价。
第三条进攻战原则：在尽可能单一产品战线上发动进攻。
对于行业领导者来说，你是没有绝对优势的，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。因此在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，最理想的进攻状态是单一产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领导者能负担得起。
常见的侧翼战有低价位侧翼战、高价位侧翼战、产品侧翼战、渠道侧翼战等。
第一条侧翼战原则：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。
指挥官不会让伞兵在敌人的机枪阵地上跳伞，管理者也不应该在强势品牌已经把守的地方推出侧翼战的产品。发动侧翼战，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新或独特的部分，要让顾客把你的产品归为新品类。
我们通常把这种方法叫做“市场细分”，即寻找细分市场或利基市场，这是一种非常重要的能力。要想改动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人改动单纯的进攻战。
第二条侧翼战原则：战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。
从本质上说，侧翼战是一种奇袭。进攻战或防御战的特征和方向性都是可以预见的，但是侧翼战却不同。最成功的侧翼战是完全出乎意料的，奇袭因素越强，迫使领导者做出反应和设防的时间就越长。奇袭还能消弱竞争对手的士气，让对手的工作人员暂时瞠目结舌，让他们在总部发出指示前茫然不知所措。微信的抢红包和在春晚的摇一摇都算是很成功的侧翼战，再比如现在看资讯、打字都绑定红包玩法的产品空降应用市场榜单。
第三条侧翼战原则：追击与进攻同等重要。
如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。许多公司在取得领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到了其他事情上去了。假定一家公司有5种产品，其中有3种成功，2种失败。你觉得哪种能占据高级管理层的时间和注意力呢？是落后的产品。
而事实上，情况应该正好相反，应该把落后的产品毙掉，并把它们的资源配送给正在取得最大胜利的指挥官。《领导力21法则》里也提到了这点，乔布斯重回苹果后，做的第一件事就是砍掉大量产品线，聚焦在少数几个产品上，比如发起侧翼战的ipad。
处于市场第三梯队的小公司们，是难以发动任何进攻的，无论是进攻战还是侧翼战。即便是进攻之初取得小小胜利，它也做不到持续进攻，因为它缺乏足够的资源及团队，也没有足够的市场能力。
经典的游击战术是：要找到一个大到足以赢利但又小到无法引起市场领导者兴趣的细分市场。敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。
第一条游击战原则：找一个细分市场，要小得足以守得住。
游击战并没改变战争中的兵力原则，大公司仍然会打败小公司。游击战的目的是，尽量缩小战场以赢得兵力优势。换句话说，这就好比尽量成为小池塘里的大鱼。
在小市场中，保持大的市场份额是游击战的关键，应该不惜一切代价保住市场份额的优势。在某些方面，游击战看起来像侧翼战。但是，侧翼战和游击战有根本性的区别。侧翼战是经过策划，在距离领导者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领导者的市场占有率。但游击战的战略并非针对瓦解竞争对手的地位。
第二条游击战原则：不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动。
美军在越南拥有54.3万人的部队，而其中只有8万人是作战人员，其余都是后勤人员。大公司的组织系统，典型的情况是，一半以上的员工的工作都是为其他员工提供服务，公司员工大军中只有为数较少的一部分被指派到公司外同真正的敌人——竞争对手交锋。
游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作流程和其他一些繁文琐节。游击公司应该尽量做到把全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
第三条游击原则：一旦有失败迹象，随时准备撤退。
公司只要存活下来，就可以继续战斗。假如战局对你不利，就不要犹豫，赶紧放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，改道前进。
看到这里，我们基本了解了战略的四种不同打法，那我们如何结合到自身产品去实际应用呢，还是以我们的项目组的加速器产品举例。
端游市场第一梯队的产品深耕加速器多年，且SKU品类扩展稳定，具备足够的资源及品牌优势，广告覆盖范围以百度、斗鱼为主要流量地。
第二梯队的产品主要是进攻战为主，产品采用价格优势及产品差异特色吸引用户，并通过稳定且一定量级的广告投放，正面去争抢市场流量份额。
（图一 为第二梯队产品广告投放，按天按分钟区别一梯队会员制产品）
市场第三梯队产品主要是发动低价格侧翼战，通过有频次的少量广告投放曝光产品知名度，但更多会尝试在贴吧、B战、群以各种形式或合作软输出，吸引低尾部流量。
（图二 例如B站搬运视频，提升产品曝光）
上篇文章案例讲到我们产品初期定位是免费、精简；针对用户层面，市场已有产品并未对加速用户做明确区分，因为他们已经迈过了这一阶段或者细分已不属于他们的流量扩展范畴，那这一点也正是我们降维打击的主力点。
例如对于用户覆盖，我们可划分为种子用户—目标用户—市场用户—产品用户等不同层级的概念，依次获取学生玩家—学生和白领玩家—端游市场玩家—全网游戏玩家。当你把某一块细分市场渗透率做到足够高的时候，再去挖掘下一块流量地。
我们的种子用户确定为大学生玩家，那有两种策略：一种是侧翼战，一种是游击战。
侧翼战就会跟第三梯队争夺一部分尾部流量，那我们有早期免费优势，是可以进行尝试的，策略上进行一定频次及量级的PR宣传、校园贴吧推广曝光产品，吸引用户；完成出初启动后再结合产品内部功能做持续增长，是为一条不错的方向。
注意：这里大家可能会问，那你前期既然免费了，为什么不能从前两梯队那抢夺用户呢，难道会员用户不会喜欢免费的？其实这里要考虑到团队的能力，一开始你的技术、产品没有能力服务好高质量的玩家，他们有强付费意愿但对应的是产品品质及效果（可能过来体验会适得其反）；但尾部的用户会看中性价比，便宜且比较好用是他们的需求。
老板说没钱。
好的，那就游击战；游击战就是把前两梯队不愿意玩的（因为他们都跑去跟公会、主播合作啦~）小流量地去进行覆盖，比如第三梯队经常聚集的地方：群、贴吧、B站等。这一快要跟他们打交道，还要再比他们更辛苦的去扩展属于你的游击地盘——比如微博游戏官方主评论区，就是属于我发现的，但没人愿意做的小小流量地。靠这几种方式，通过时间成本去存流量，完成冷启动。
（图三 通过微博有趣评论带粉丝到微博—转化到官方）
为控制篇幅长话短说，不管你想如何为产品制定运营计划，一开始你都需要有一个中心点/着力点，然后才是向下延伸制定落地计划，比如说我们没钱没资源，那就游击战术，有了这样一个主题定位，你再去了解游击战该怎么打，那就要分析他们在的地方很激烈我不去，因为会吃亏，用户也看不到我招手；那就去他们不在的荒地，自己去耕作，去将它做成一套属于自己的玩法机制，每天花一定时间（比如半小时评论微博、一小时收集上传视频等等）去维护，就能很好的带量带效果。 |
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